2021年7月5日晚，苏宁易购正式公告签署股份转让协议，苏宁控股集团董事长张近东及其一致行动人苏宁控股集团、股东苏宁电器集团拟将上市公司16.96%的股份转让给江苏新新零售创新基金二期（有限合伙），基金总规模为88.3亿元。本次股份转让完成后，苏宁易购将处于无控股股东、无实际控制人状态。

公告显示，新新零售基金二期由江苏省、南京市国资联合各方参与，遵循市场化、法治化原则，履行属地责任，积极支持苏宁易购平稳健康发展。江苏省、南京市人民政府将与江苏银保监局、金融办共同协调省内各金融机构、南京市地方金融机构，充分发挥联合授信机制的积极效应，为重组后的苏宁易购提供紧急授信，并根据业务发展需要确保及时、足额恢复授信至合理水平，促进企业经营活动恢复良性循环。

这也就意味着，作为创始人的张近东，彻底丧失了对苏宁易购的控制权。即使苏宁易购将来起死回生，但也不姓“张”了。那么，张近东是如何走到这一步的呢？

市场上关于苏宁的没落众说纷纭，诸如盲目扩张却无力整合，连续收购家乐福、PPTV、万达百货，巨资买下国际米兰，投资恒大200亿等等，摊子铺的太大，效益迟迟没有，最终庞大的骆驼难堪重负。但是，我们的研究以为，盲目控制、投资失败只是表象。

我们的研究发现，苏宁的成功是从打倒国美开始的，同时这也是其没落的开始，京东的强势崛起让苏宁被迫转型，而转型电商失败是其没落的根源，同时这些错误的根源又在于用人不当，从而做出了一系列不当的战略决策。

苏宁开始做电商时，门店思维严重制约了互联网时代的发展，门店时代半军事化管理的制度培养的功臣却成为了电商时代的高层，而此时高层却没有意识到电商系统的重要性，认为电商就是简单的把货物转移到网上成交，没有意识到用户体验、UI、视觉、交互在客户服务方面的重要性。

从规模来看，中国连锁经营协会发布的2020中国连锁百强榜单显示，苏宁易购位列首位，销售额遥遥领先。但是苏宁快速的扩充疆域已经远远超出其资源组织流程和管理经验的能力范围。具体如下：

（1）跨界烧钱，四面出击，由于精力和资源分散，恐连自己原来的疆域都宁不住。

（2）没有处理好线上与线下的关系。双线同价遇阻，造成线上线下内斗互博。苏宁在双线同价的同时，对线上线下商品实行统一采购，遭到了大部分厂商反对，打击了商家的积极性和配合力度。眉毛胡子一把抓导致消费者根本没有弄清楚苏宁是一家什么样的企业。显然苏宁转型难在线下，上千家门店，十多万员工都是苏宁的枷锁。

（3）线上服务体验很差。电商最重要的不仅仅是卖东西，更重要的是在用户购物体验上的运营，其中包括物流是否及时、用户体验顺畅度等。即使你东西卖得再便宜，但如果客户觉得你在退换货和支付、物流等方面做得非常不给力，那顾客宁愿多掏钱来换取更好的服务。而苏宁在追求速度和规模的同时，客户体验差的问题越来越明显，这已成为影响苏宁易购业绩的最大瓶颈。如果不能建立起良好的用户体验，即使苏宁易购有着其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础，也一样会在激烈的竞争中摔下马来。

综上所述，苏宁若一味谋求扩张，忽略商家能给消费者提供的最基本也是最为重要的产品质量与服务保障，其发展之路将日益艰难和坎坷。

苏宁现在的问题是：其一，跨界扩张太快，且树敌过多，管理能力却跟不上；其二，线上线下一起大扩张，且卖的是一样的商品，极易造成内斗互博，内斗互博是最伤苏宁元气的；其三，靠低价促销、造节运动来博眼球，苏宁忽视了产品的质量、用户的体验，造成客源流失，此乃电商行业之大忌。

面向新十年，苏宁易购明确了“立足实体经济，聚焦零售主业，赋能行业发展，服务社会创业”的商业模式。苏宁易购将进一步聚焦零售优势业务，巩固家电3C市场地位，深挖线下护城河，积极拓展零售服务商新赛道。

当前，数字经济大潮涌动，零售业产业变革加速推进。面对强势电商冲击，传统零售业转型升级殊为不易，既是攻坚战又是持久战。作为零售业龙头，苏宁面向互联网转型过程旷日持久，在线上线下融合方面进行了很多探索，企业规模持续扩大，但在确立盈利模式、增强竞争优势等方面还需爬坡过坎。苏宁易购在张近东放弃了其发家之本之后，究竟会不会扭转乾坤，让我们拭目以待！